Vědecká osobnost kontra vědecká tematika

Vesmír: Když navštívíte některou z předních vědeckých institucí, ať už je to univerzita, nebo výzkumná instituce, jen velmi zřídka naleznete na dveřích laboratoří označení podle řešené vědecké tematiky. V převážné většině jsou laboratoře označeny jménem vedoucího vědeckého týmu, jménem vůdčí vědecké osobnosti. Tato osobnost vede tým po vědecké i organizační stránce, je v moderním slova smyslu vědeckým manažerem. Ke změně v organizaci instituce tímto směrem se vydal i Ústav organické chemie a biochemie AV ČR (ÚOCHB) před třemi lety. Co ho k tomu vedlo, jak to provedl a jaké jsou zkušenosti z této změny?

Zdeněk Havlas: Organizace ústavu byla až do roku 2007 nastavena při založení ústavu v roce 1953 profesorem Františkem Šormem. Instituce byla dělena na oddělení podle typu studovaných chemických sloučenin (Oddělení složek nukleových kyselin, Oddělení peptidů, Oddělení přírodních látek atd.), oddělení byla dále dělena na skupiny, které v době vzniku měly charakter vědeckých týmů. Když k oddělením přidáme servisy a administrativu (obojího v té době nebylo mnoho), máme celou strukturu pohromadě. V poválečné době neměl prof. Šorm problémy obsadit posty vedoucích oddělení skvělými odborníky, většinou s mezinárodním věhlasem (Jiří Sicher, Josef Rudinger, Václav Černý…). Kvalitní vzdělání získali za první republiky, v té době politicky silné postavení prof. Šorma je dokázalo krýt před nepřízní režimu.

V: A za půl století se změní mnohé…

ZH: Často platí, že výrazná vědecká osobnost založí školu, následná generace její slávu prohloubí a další generace spíš paběrkuje na předešlé slávě (ostatně něco podobného platí i pro rodinné podniky). Snadno se to pozná podle účasti na významných mezinárodních akcích. Pokud je příslušný vědec (tým) na vrcholu slávy, je zván na plenární přednášky.

Další generace, které se nepodaří tento standard udržet či vylepšit, už je přijímána komunitou jen jako „ten od profesora XXX“, no a další propad znamená, že už na konferencích sedává vzadu, těžko hledá partnera na odborné diskuse, k posteru málokdo přijde a už nikoho neoslovuje instituce, odkud přichází.

Takovýto úpadek se projevoval i v některých odděleních na ÚOCHB. Odborníci pro některé tematiky přestali být špičkoví, např. kdysi skvělá chemie peptidů ztratila svou prestiž, dlouhodobé potíže byly zřetelné i u chemie steroidů či v některých částech přírodních látek. Vícevrstvá struktura řízení se rozpadala, někde byla skupina totožná s oddělením, jinde se i skupiny dělily na další části. Trpěl tím hlavně přenos informací od vedení ústavu k pracovníkům a obráceně. Po revoluci do toho vstoupil i další faktor: podpora prostřednictvím grantových agentur. Na jedné straně skvělá věc, ale pokud se nechá působit na ústav bez kontroly, vede k rozmělnění problematiky a rozdrobení vědeckých týmů; co grantový projekt, to časově omezený tým o podkritické velikosti, který se zhruba za tři roky změní podle nově udělených grantů. Je jasné, že takovéto týmy nemají dlouhodobě stabilizovaný program a nekladou si zásadní vědecké otázky.

V: Kritické hodnocení na změnu nestačí; mohli jste se ještě řadu let ujišťovat, že jste „dobří“.

ZH: Příprava změn od tematicky orientované organizace k organizaci založené na osobnostech se připravovala dva roky za významné podpory Mezinárodní poradní rady (International Advisory Board, IAB; sbor mezinárodně uznávaných vědců radících ústavu v zásadních otázkách). Na společných zasedáních byly dohodnuty následující principy nové organizace:

1. Organizace bude lineární a jednostupňová (literatura o managementu ji označuje jako „flat structure“), každý vedoucí týmu je podřízen přímo řediteli a tým se dále nedělí.

2. Základní organizační jednotkou je vědecký tým. Ustanovili jsme tři typy týmů: význačný tým je naprosto výjimečný organizační typ, oceňující mimořádné vědecké postavení vedoucího týmu, seniorský vědecký tým a juniorský vědecký tým. Na zavedení juniorských vědeckých týmů jsme obzvláště hrdi, dáváme nadějným mladým vědcům ve věku kolem 30 let možnost začít plnohodnotnou vědeckou kariéru a vybudovat si vlastní vědecký tým.

3. Vedoucí vědeckých týmů se vybírají v mezinárodním konkurzu. Zájem o vlastní vědecký tým byl značný, dvacet vedoucích jsme vybírali z padesáti kandidátů. Výběrová komise byla sestavena z mezinárodních odborníků v součinnosti s IAB, ne z kolegů z ústavu. Každý kandidát na post vedoucího musel před komisí prezentovat jak svoji vědeckou minulost, tak i své představy o vědeckých cílech týmu. Důsledkem bylo, že řada do té doby vedoucích pracovníků v konkurenci neuspěla a některé týmy musely ústav opustit. Na druhé straně se začal ústav internacionalizovat, v konkurzu uspěla řada cizinců.

4. Vědecké zaměření týmů nebylo přesně stanovené, přednost dostala vědecká kvalita osobností. Jediným omezením byl respekt k poslání ústavu: základní vědecký výzkum v oblasti organické chemie a biochemie a v molekulárně orientovaných disciplínách na okraji organické chemie a biochemie.

5. Vedoucím týmů je přiznána značná samostatnost v organizaci svého týmu, ale na druhé straně je požadována vysoká zodpovědnost za činnost týmu. Mezi práva vedoucího patří vybírání spolupracovníků a sjednávání jejich mzdy a právo kontrolovat podávané grantové přihlášky tak, aby byly v souladu s vědeckými cíli týmu.

6. Velikost vědeckého týmu není diktována počtem pracovníků, ale maximální hodnotou mzdové podpory od ústavu. Je na vedoucím, jak tyto prostředky využije, zda si najme pracovníky s vysokou odborností za vysokou mzdu, či lacinější pracovní sílu, např. studenty a postdoktorandy. Vedoucí si vybírají své spolupracovníky z celého světa. To vede k další internacionalizaci ústavu. Proto ústav musí všechny své dokumenty vydávat jak česky, tak anglicky. Porady s vedoucími týmů se vedou v anglickém jazyce.

7. Týmy musí procházet pravidelnou evaluací. Pokud vedoucí týmu u evaluace neuspěje, neodchází jen vedoucí, ale rozpouští se celý tým. Je to tvrdé, ale naprosto nezbytné opatření, pokud ústav má udržet vysokou mezinárodní úroveň a zvyšovat ji.

V: Od týmů se očekává vysoká produktivita, od vedoucího týmu jak vedení vědecké, tak řádné řízení všech ostatních úkolů týmu, včetně personální politiky. Navíc nesou kůži na trh, neúspěch znamená zabrzdění či konec velké vědecké kariéry. A co za to ústav nabízí?

ZH: V oblasti personálního ocenění je to (slušná) smluvní mzda s vedoucími týmů. Dále svoboda vědeckého bádání a svoboda při organizování týmu. Tým při jeho zřízení získává od ústavu startovací balíček (start-up package). Ten umožní vybavení laboratoří moderními přístroji a poskytne základní provozní prostředky na určitý čas. Dále ústav poskytuje limitované mzdové prostředky, které ale stačí na 10 až 15 spolupracovníků u seniorského vědeckého týmu a kolem 5 spolupracovníků u juniorského týmu. Ostatní mzdové prostředky si musí týmy obstarat úspěchem v grantových aplikacích. A to není vše, co ústav týmům poskytuje. Dává jim k dispozici laboratorní prostor se základním vybavením (to kromě nábytku, digestoří apod. zahrnuje i vakuovou techniku, osobní počítače a také prostředky zvyšující bezpečnost v laboratoři, jako jsou bezpečnostní lednice).

V: Na dobré zacházení a výhody si každý zaměstnanec zvykne velice rychle.

ZH: Proto je nutné neustále připomínat, že za to musí odevzdat kus poctivé práce na vysoké úrovni. V ústavu jsou zavedeny dva systémy hodnocení. První se provádí v ročním intervalu. V podstatě vychází z bibliografických a obdobných dat; zvážuje se příspěvkem týmu na výsledku a výsledný faktor výkonnosti se poměřuje vloženými mzdovými ústavními prostředky. Z tohoto hodnocení se nedělají zásadní závěry, hodnocení má působit spíše psychologicky a ukázat jednotlivým týmům, jakou mají šanci u evaluací, a povzbudit aktivitu jednotlivých týmů. Na  obrázku 1 jsou uvedeny výsledky takového hodnocení za roky 2007 až 2009. Je zřejmé, že týmy z konce grafu jsou vážnými kandidáty na ukončení své činnosti na ústavu. Druhým typem hodnocení, už s vážnými důsledky, jsou evaluace. Podle pravidel ústavu se evaluace provádějí v pětiletých intervalech, u juniorských týmů se první evaluace odbývají už po třech letech, aby se zkontrolovalo, zda tým zahájil svou práci řádně. Výsledkem evaluací je buď právo pokračovat na ústavu, či ukončení činnosti týmu jako celku. Vedoucí evaluovaného týmu předloží písemnou zprávu o činnosti za hodnocené období a plány do příštích let. Ty pak hodnotí panel zahraničních expertů (organizací je pověřen jiný zahraniční člen evaluační komise) a nakonec evaluační komise (opět ve spolupráci s IAB) vyslechne ústní zprávu vedoucího a prodiskutuje činnost týmu. Nakonec doporučí řediteli, zda má tým pokračovat a co doporučuje v činnosti týmu zlepšit. Rozhodnutí je samozřejmě na řediteli, který jediný má právo o budoucnosti týmu rozhodnout.

V: Jaké jsou po třech letech zkušenosti z nové organizace ústavu?

ZH: Dosavadní hodnocení výkonnosti týmů a první evaluace ukazují, že změna organizace ústavu byla přínosem. V ústavu se řeší důležité vědecké otázky, výsledky jsou převážně vlastními výsledky ústavu (čtenáře odkazuji na článek Stanislava Kozubka, Akademický bulletin, březen 2010, který uvádí, že z počtu 498 vlastních publikací v 10 % nejlepších časopisů jich na ÚOCHB vzniklo 128, pro porovnání celá Karlova univerzita jich vyprodukovala 192), celkový počet publikací výrazně roste (trojnásobně), stejně jako počet citovaných prací ústavu (podílna celkovém počtu citací AV ČR je 12 %). Pracovníci ústavu jsou pravidelně zváni na konference jako plenární přednášející, ústav navštěvují světově proslulí odborníci.

Jednou ze zkušeností je i poznání, že bude vhodné zúžit oblast činnosti ústavu a při dalších konkurzech vybírat týmy s ohledem na lepší potenciální ústavní spolupráci týmů. Současné projekty ústavu jsou poněkud široce pojaté. Je pravděpodobné, že ústav se bude stále více specializovat na medicinální chemii, ovšem pokud se podaří získat výtečné odborníky v tomto oboru. Prostě, stále je co zlepšovat!