Strategické plánování metodou scénářů

O významu strategického plánování se dnes v teoretické rovině či v úrovni „manažerských dovedností“ nepochybuje. Horší je to s praktickým uplatňováním tohoto životně důležitého prvku řízení. Za dlouhodobé strategické plánování se vydává něco, co má horizont maximálně tříletý (s výmluvou na velkou proměnlivost prostředí), navíc na strategické plánování mnohde „není čas“ pro nával „problémů s přežitím“. Pomíjet dlouhodobé kvalitní strategické plánování je jako vyplout na moře bez navigačních přístrojů (popřípadě pouze s mapou domovského přístavu) a ani nevědět, kam chci doplout. Při plavbě by těžko někdo takto riskoval, při řízení podniku (veřejného sektoru, společenské organizace) nám to nevadí.

Plánování - nekončící proces

Zvýrazňujeme faktor nejistoty a proměnlivosti prostředí a mnohdy si jeho vliv zveličujeme, abychom se mohli vymlouvat - nejistoty jsou všude! Proto s lehkým despektem hledíme na „klasické“ postupy strategického plánování, vycházející z podrobných analýz a projekce působení dřívějších významných vlivů (podle minulých zkušeností). Se vší pečlivostí projdeme procesem klasického strategického plánování a stanovíme si strategické cíle i příslušné strategické plány, ale zakrátko zjistíme, že vývoj je skutečně rychlý (hlavně v okolním světě) a že musíme leccos korigovat. To vede k frustraci a k onomu lehkému despektu ke strategickému plánování.

Protože však nejistoty a vývojové diskontinuity panují na celém světě, a často v mnohem větším rozsahu než u nás, moudří lidé se zabývali tím, jak na ně být lépe připraveni. Je známo, že štěstí přeje připraveným. Rychlá reakce na změny je proto i významným faktorem podnikatelského úspěchu konkurenční výhodou - a metoda strategického plánování pomocí scénářů, umožňující takovou rychlou reakci, se v sedmdesátých letech stala rozhodujícím faktorem úspěchu firmy Shell a později řady dalších firem. Její uplatnění se neomezilo jen na podnikání. Metoda se využívá i při přípravě a plánování hlubokých sociálních změn, jak dokládají některé informace ze zahraničí, a ve strategickém řízení veřejného sektoru.

Záleží na budoucnosti

Charles F. Kettering říká: „Zajímám se o budoucnost, neboť v ní hodlám strávit zbytek svého života.“ Na budoucnosti opravdu záleží, avšak nelze ji spolehlivě předpovídat. Přesto musíme pro budoucnost vyvinout kreativní strategie - a scénáře jsou cestou, jak uvedené dilema vyřešit.

Při plánování budoucnosti tedy musíme vyhodnocovat všechna známá makrorizika, musíme plánovat perspektivně a uvědomovat si, že se dnešní myšlenkové rámce mění a budou měnit. Musíme se připravit i na možné diskontinuity.

Pro úspěšné strategické plánování je nejvýznamnější posun myšlenkového rámce od otázky „Může se něco stát?“ k otázce „Co budeme dělat, když se něco stane?“ Tímto způsobem lze dnes činit úspěšnější rozhodnutí o budoucnosti.

Jak postupovat při tvorbě scénářů?

Mise. Stejně jako v klasickém strategickém plánování je nutno nejprve určit rámec plánování (subjekt) a stanovit misi. Tato mise je referenční bází, k níž se poměřují všechny elementy procesu plánování a hodnotí se jejich relevance. Stanovení mise a navazující vizi je tedy nutno věnovat maximální pozornost, má-li být proces skutečně úspěšný a nezbytnou podmínkou úspěšnosti je co nejširší týmová práce. V tom se metoda scénářů shoduje s klasickým strategickým plánováním. Není přitom rozhodující, zda je subjektem strategického plánování firma v podnikatelském sektoru, nebo jiný subjekt ve veřejném sektoru bez ohledu na úroveň. Může to být jak malá komunita, tak velké společenství, celý národ. Subjektem může být globální společenství a misí jeho udržitelnost.

Vlivy. Vývoj daného subjektu strategického plánování je ovlivňován mnoha faktory. Ty působí v nejbližším okruhu subjektu, v okruhu regionálním, národním i nadnárodním, kontinentálním, ale i globálním. Brainstormingem ¹⁾ nebo jinou vhodnou kreativní metodou se snažíme identifikovat co nejvíce faktorů ovlivňujících subjekt, a to vždy ve vztahu k přijaté misi a vizi. Čím širší spektrum relevantních ovlivňujících faktorů se nám podaří vygenerovat, tím lépe. Proto je nezbytná kvalitní týmová práce pod vedením zkušených lidí podporujících pozitivní nápady (facilitátorů). Popisujeme tak vlastně silové pole, v němž chceme naši misi a vizi uskutečňovat.

Koalescence - sdružování. Když máme shromážděny a popsány vlivy, musíme mezi nimi hledat vazby a vztahy. Pomocí vazeb, vztahů a společných charakteristik postupně sdružujeme vlivy (faktory) do hnacích sil. V tomto procesu kromě zkušenosti hraje velkou roli i kreativita týmu. Pozorně je nutno sledovat charakter definovaných hnacích sil. Jsou hnací síly, jejichž působení je jednosměrné a působí i s relativně dobře definovanou rychlostí či silou. Ty nazýváme „danosti“ a je dobré, když z našeho silového pole dokážeme definovat (vždy ve vztahu k misi a vizi) tři až čtyři takové „danosti“. Jiné hnací síly pak nejsou zdaleka tak jednosměrné a mohou se vyvíjet s různou intenzitou. Jsou to nejistoty, které mohou (podle svého významu a povahy svého vývoje) zásadně ovlivnit budoucnost subjektu strategického plánování. Cílem je sdružení těchto hnacích sil­nejistot do dvou hlavních, na sobě více či méně nezávislých a měřitelných hnacích sil, které pak tvoří základní strukturu scénářů. Týmová práce, facilitátoři a pozvaní experti podporují úspěch tohoto velmi obtížného stupně strategického plánování pomocí scénářů. Následující schéma znázorňuje pole pro tvorbu scénářů v případě, kdy byly definovány dvě hlavní hnací síly-nejistoty. Znaménka plus a minus zde nejsou matematickými symboly, znamenají obecně intenzitu vývoje dané hnací síly. Vše je hodnoceno k dnešku, který je průsečíkem obou os, nikoliv vyjádřením absolutní úrovně současného stupně vývoje daných hnacích sil. V tomto směru je nutno opustit náš klasický myšlenkový rámec a zjednodušení pochopit spíše ve filozofickém smyslu.

Tvorba vlastních scénářů. Jde opět o vysoce kreativní proces, který je zvládnutelný jen týmovou prací. Hnací síly-nejistoty nám poskytly čtyři pole pro čtyři alternativní scénáře.

Prvním krokem je verifikace (ve vztahu k misi a vizi), zda mohou existovat všechny čtyři kombinace intenzity vývoje těchto relevantních hnacích sil na pozadí předvídatelného jednosměrného vývoje hlavních daností.

Druhým krokem je tvorba možných událostí a identifikace jejich možných aktérů v jednotlivých scénářích podle naznačené intenzity vývoje hnacích sil-nejistot. Zde se tvoří kostry budoucích příběhů scénářů a pro tuto náročnou fázi je nutno vytvořit týmům podmínky třeba tím, že se pozvou odborníci z různých oborů vztahujících se k vytvářené strategii. Na jednotlivých scénářích se týmy musí střídat, jednak aby se vygenerovalo co nejvíce pravděpodobných událostí a jejich aktérů, jednak proto, aby se týmy do „svých“ scénářů nezamilovaly. Každá fáze této tvorby je zakončována prezentací činnosti každého týmu a jejím kritickým hodnocením v celém širokém týmu strategického plánování. Kritické zhodnocení je důležité proto, aby se neustále poměřovalo s misí a vizí, a také proto, aby události a aktéři byli nanejvýše věrohodní. Po dokončení tohoto kroku následuje psaní samotných příběhů jednotlivých scénářů.

Volba nejpravděpodobnějšího scénáře. V dosavadním procesu jsme získali obvykle tři nebo čtyři pravděpodobné scénáře. Pro praktické účely dalších stupňů strategického plánování je nutno zvolit ten nejpravděpodobnější. Opět nelehký úkol! Patří k naší přirozenosti vidět to lepší a stavět budoucnost spíše na optimističtějších očekáváních, přestože známe přísloví o krajíci a jeho namazané straně i řadu dalších varování. Tento „nezdolný optimizmus“ je ostatně příčinou mnoha selhání klasického strategického plánování. Musíme se zbavit růžových brýlí a zvolit ne to, co se nám nejvíce líbí, ale scénář, který je ve vztahu k misi a vizi a předvídatelnému vývoji všech hnacích sil tím nejpravděpodobnějším. Budoucnost máme již popsanou ve spektru vývojových možností, takže by nám nic nemělo bránit, abychom se ji - se znalostí šancí a rizik - pokusili změnit.

Realizace strategie. Zvolený scénář nám poslouží k propracování strategických cílů a zpracování akčního plánu realizace naší strategie. Protože však štěstí přeje připraveným a těm, co pro to něco dělají, je dobré mít v záloze i alternativní strategické cíle a akce, nebo alespoň dobře definovaný nástin. A protože proces strategického plánování nikdy nekončí, scénáře nám budou sloužit i nadále. Pravidelně, v ročních intervalech, vyhodnocujeme vývoj našich hlavních hnacích sil, daností, ale především nejistot. Jejich charakteristickou vlastností je měřitelnost, takže poměrně snadno můžeme stanovit, kam ve svém vývoji postoupily. Snadno tak zjistíme, zda se nám vývoj udržuje v rámci zvoleného scénáře, nebo došlo k diskontinuitám, které vývoj přechýlily do scénáře jiného, kde jsme připraveni na záložní variantu.

Praktický příklad. Ve své praxi jsem se poprvé setkal s metodou scénářů v prvé fázi přípravy strategie pro město Český Krumlov. Na tuto zkušenost navázala spolupráce se Světovou podnikatelskou radou pro udržitelný rozvoj na přípravě Scénářů pro Českou republiku v rámci projektu udržitelného rozvoje v globálním měřítku. Misí je tedy udržitelný rozvoj v globálním i českém měřítku, avšak není omezen pouze na environmentální hledisko.

Protože proces se vzhledem k rozsahu popisovaných subjektů (svět a Česká republika) lišil ve velikosti subjektu strategického plánování, příklad začíná až stanovením a popisem hlavních hnacích sil - daností, z nějž lze nejlépe pochopit rozdíl mezi těmito hnacími silami a nejistotami. Naše danosti vzhledem k udržitelnosti jsou stejné jako danosti globální.

Novost, mnohost, propojenost

Scénáře, které by mohly být sestaveny jako odpověď na výzvu udržitelného rozvoje, začínají třemi danostmi: novostí, mnohostí a propojeností. Toto jsou hlavní hnací síly, které utvářejí globální prostředí. Vytvářejí společný výchozí bod všech dále se odlišujících příběhů.

• Novost. Sociální a technické inovace vedou k mnoha novým produktům a procesům, a ty nevyhnutelně ovlivňují udržitelnost. Například biotechnologie nabízejí ohromující řadu nových příležitostí a etických voleb. Ba co více, synergie těchto inovací vzájemně spolupůsobících bude měnit náš svět způsobem, který zatím nelze předvídat. Revoluce v informačních technologiích (často nazývaná „pátá vlna“ techniky) je hnací silou, která je zatím pouze v počátcích.

  Kromě společenských a technických inovací se ekonomie dotýká rostoucí počet nových hráčů. Těmi hráči jsou nové země vstupující do globálního obchodování, nová podnikání, nová partnerství mezi současnými zavedenými podnikatelskými oblastmi, nevládní organizace (NGO), které budou hrát větší roli ve veřejné diskusi i v rozhodovacích procesech, média s ohromnou silou posunout veřejné mínění. Zvláště tam, kde jsou veliké emoce a nepředvídatelné výstupy (vlivy), pocházející z nových vzájemných interakcí mezi těmito hráči.

  Nacházíme se v novém okamžiku lidské historie. Poprvé jsme si vědomi, že naše každodenní rozhodování má sílu zničit naše místo k žití, tuto planetu.

• Mnohost. V příštích padesáti letech populace vzroste z dnešních 6 miliard na 9-11 miliard. Výrazně stoupne materiální spotřeba, což vyvolá ohromné zvýšené napětí v již beztak silně napjatých ekosystémech. Toto zvýšení počtu obyvatelstva je doprovázeno dalším růstem rozmanitosti „aktérů“, kteří budou ovlivňovat naše společenství a ekonomiky i naše rozhodování.
• Propojenost. Jsme propojeni těsněji a mnohotvárněji, než jsme si dosud uvědomovali, a to jak s lidskými spoluobyvateli této planety, tak s životním prostředím, jehož jsme součástí. S růstem síly naší techniky, vývojem komunikační infrastruktury a růstem vzájemné závislosti našich ekonomických systémů začínáme tvořit globální „technosféru“, která soupeří s globálním ekosystémem. Její složky jsou vzájemně propojeny v nepřeberném počtu různých vzájemných vazeb, takže cokoliv se stane kterékoliv jediné oblasti, může ovlivnit mnoho jiných oblastí. A současně tato „technosféra“ závisí plně na globálním ekosystému poskytujícím přírodní zdroje a přijímajícím odpady, které produkujeme.

  Tento rozsah vzájemné propojenosti změnil rychlost přenosu znalostí a vnímání problémů - ale ne rychlost řešení problémů. Společenská rozhodnutí jsou zprostředkována institucemi, jež vznikly pro pomalejší a metodičtější postup řešení problémů, přicházejících jeden po druhém. Dnes nás problémy matou svou provázanou složitostí a pomalá a nedostatečná odezva našich institucí působí mnoha lidem frustraci a deziluze.

Tvůrčí tým scénářů pro Českou republiku, jehož činnosti se samozřejmě aktivně zúčastňovali i členové týmu scénářů globálních, určil z našich specifických podmínek dvě hlavní hnací síly (měřitelné a nejistoty) udržitelného vývoje v České republice. Jsou to:

• mobilizace lidských a finančních zdrojů,
• integrace do evropských a globálních hospodářských, politických a dalších struktur.

Základní obrysy alternativních scénářů byly vymezeny právě možným odlišným vývojem těchto hnacích sil­nejistot, na jehož pozadí pak vznikly ve třetím kroku vlastní scénáře - příběhy - možné události, chování aktérů těchto událostí, vazby, které při tom mohou vznikat. Scénáře jsou alternativami dějů, k nimž může v horizontu příštích pětadvaceti let a při předpokládaném vývoji hnacích sil v naší zemi dojít. V podtextu všech alternativ pak je budování, či naopak ztrácení důvěry na všech úrovních české společnosti.

Omyly jsou nedílnou součástí života

Strategické plánování pomocí scénářů splňuje nároky velké proměnlivosti současného světa. Účelem scénářů je konfrontovat současné myšlenkové rámce, které máme ve vztahu k budoucnosti, zpochybnit je a odhalit trendy, či alespoň signály, které by v budoucnu mohly být důležité. Scénáře také poskytují rámce, k nimž je možno stavět strategie, plány či projekty a které dávají možnost měřit důsledky rozhodnutí. Navíc poskytují společný jazyk a sdílený pohled na budoucnost, na níž záleží především.

Příběhy scénářů jsou organizační principy, vznikající postupně z šumu přes události a struktury až do strategií. Prvky všech příběhů jsou patrné již dnes. Nejvýznamnější je učení se. Nevěřme příliš chronologii - z hlediska budoucnosti je časový průběh minulosti obvykle málo užitečným vysvětlením. Na základě poznání a představ je důležitá schopnost přizpůsobit se a vlastní aktivní působení. Na této cestě je mnoho omylů a selhání. Ty je nutno brát jako nedílnou součást života. Budoucnost není jen funkcí minulosti, především je funkcí toho, co vidíme a jaká rozhodnutí dnes činíme.