Hra na budoucnost

Počátkem 70. let se naftařská firma Shell rozhodla k neobvyklému kroku. Prohlásila, že budoucnost je nepředvídatelná, protože ceny nafty bude ovlivňovat politická situace, spotřeba pohonných hmot a přístup k naftovým polím. Ani jeden z těchto faktorů, natož jejich kombinace, se nedal spolehlivě odhadnout. Firma však cítila, že probíhá čas změn a že je nutné vytvořit takovou organizační strukturu, která bude zvládat nepředvídatelný vývoj. Shell tehdy změnil centrální, hierarchicky uspořádanou pyramidu řídících vztahů, kterou je možné vysledovat až k napoleonské armádě, za plošnou organizaci. To znamená, že firma či vědecké centrum je tvořeno neustále se proměňující sítí ohnisek kreativity. Shell se tehdy rozdělil na skupinu firem s poměrně nezávislým vedením a naftovou krizi v letech 1972 – 73 jako jediná firma v oboru přežil se ziskem, díky kterému se stal druhou největší naftařskou firmou světa.

Pyramidální a plošné organizace

Několik lidí, kteří tehdy byli u organizace firmy Shell, založilo vlivnou společnost GBN neboli Global Business Network. Tvoří ji velmi úzká skupinka lidí, která spolupracuje s obrovským množstvím expertů. Společnost pracuje s technikami, jako je odhad možných variant nepředvídatelné budoucnosti (scenario planning) či excitovaná kolektivní kreativita (brainstorming). Služeb podobných konzultačních firem dnes využívá nejenom průmysl, ale také NASA, Pentagon a vědecké instituce. Prof. A. Lass byl vybrán jako jeden ze sedmi konzultantů, kteří měli navrhnout scénáře budoucnosti pro jednu velkou evropskou automobilku. Té se podařilo s novým modelem proniknout dokonce i na konzervativní francouzský trh a docílit velkých zisků. Zpětná analýza ukázala, že příčinou větší prodejnosti bylo posazení zadních světel. Firma si se znepokojením uvědomila, že trh už má nesmyslnou podobu, že o prodejnosti automobilu v konkurenci podobných vozů rozhodují takové faktory, jako je umístění zadních světel. Poprvé ve své stoleté historii se rozhodla vyžádat si pomoc zvenčí. Na třídenní brainstorming vyslala deset řídících pracovníků a ti se sešli se sedmi experty (byl mezi nimi americký kosmonaut, který stanul na Měsíci, i vynálezce virtuální reality). Někteří z nich o automobilech nevěděli vůbec nic.

Se zvědavostí a nedůvěrou jsme využili laskavosti prof. Lasse a v Centru teoretických studií, což je malé společné pracoviště Akademie věd ČR a Univerzity Karlovy, jež se zabývá základním výzkumem syntetizujícího charakteru, jsme uspořádali desetihodinový seminář na téma budoucnost CTS. Nešlo ani tak o to, že by toto pracoviště chtělo se ziskem přežít třetí světovou válku nebo dobu ledovou, ale o kontakt z první ruky s metodikou scennario planning (vytváření scénářů) a brainstorming.

Staletá tradice schůzování a mikropolitika

Středoevropský prostor má za sebou staletou tradici schůzování. Za tuto dobu se ze schůzování stal rituál. Při schůzích je stejně důležité, ne-li ještě důležitější, dodržet pravidla rituálu jako přijmout věcné rozhodnutí. Na celém světě se často stává, že firma sedí na balících kvalitní informace a pak přijme nekvalifikované rozhodnutí. Je to také proto, že v rozhodovacím řízení se uplatňuje mikropolitika. Informace je důležitá, ale také hodně záleží na tom, kdo a před kým ji říká. „Nejsem kulturní antropolog české společnosti,“ říká prof. Lass, „ale nemohu si nevšimnout, kolik času ztratíte vytvářením mikroaliancí. Jak mnoho se zde jedná ne o věci, ale o aktuální postavení jednotlivců a skupin např. jednotlivých oddělení“. Příliš mnoho lidí vnímá firmu, fakultu či ústav jako arénu mezilidských vztahů. Když zaujmete příliš osobní vztah k organizaci, pak každá změna se dotkne vás osobně a organizace je zmítána vlnami emocí.

To, co dnes umožňuje firmě, aby přežívala, není fixace na vlastní produkty, ale podstatné je, aby se dokázala učit. Musí sdílet nějakou vizi. Ukazuje se, že výše platu není tak důležitá, ve skutečnosti hodně závisí na tom, aby práce lidi bavila. Např. o Mitsubishi se říká, že zaměstnává filozofy a sociology, kteří nepřemýšlejí o tom, jak vyrábět auta, ale jak by firma měla zapadat do života. Kdo nemá vizi (u nás jí říkáme „koncepce ústavu“), nemá identitu.

Pravidla „mozkové smršti“

1. Zapomeňte na mikropolitiku. Je zakázáno navenek schůzovat, ale ve skutečnosti řešit osobní agendu.
2. Nejhodnotnější jsou hravost a tvořivost. Je dobré, když fantazírujete. Hloupé nápady jsou povoleny. Humor je součástí věci.
3. Skákat do řeči je absolutně zakázané. Co řeknete, musí slyšet a zpracovat všichni.
4. Proto je absolutně zakázáno se bavit se sousedem. Stane-li se to, je možné lidi přesadit. Za opakované porušení se vylučuje z místnosti. Nekompromisně.
5. Moderátor je jakýsi psychoanalytik. Má klíčové postavení, ale vyžaduje otevřenost. Nevyřeší nic za vás, ale pomůže vám dojít tam, kam sami dojdete.
6. Při jednotlivých krocích scenario planning dodržujeme časové limity. Je lepší projít všemi kroky a nechat některé věci nedořešené než vyčerpat některá témata a pak se „zaseknout“.

První krok: východisko (Focal Issue)

První krok je samozřejmý – je to zadání toho, proč jsme se sešli. Týká se budoucnosti a může být formulován např. jako budoucnost české vědy v 21. století.

Druhý krok: hybné síly (Driving Forces)

Kdybychom řešili např. výše uvedenou otázku (tj. proč jsme se sešli), získali bychom po několika hodinách diskusí několik desítek bodů typu: politická stabilita, zájem studentů, nájmy budov, počítačové komunikace, vztah Akademie a vysokých škol atd. atd. V této části semináře ze sebe vychrlíme všechny důležitější hybné síly bez ohledu na duplicity a vzájemné vztahy. Kromě samozřejmých bodů jsou vítány i „šílené“ nápady typu ceny rýže, japonizace a sinifikace vědy, prostituce. Důležité je, že moderátor všechny tyto body zapisuje fixem na ohromné listy papíru, které se rozvěšují po místnosti tak, aby je každý měl na očích. Je důležité si uvědomovat, že Češi jsou mistry úhybných manévrů a postranních uliček a snadno unikají od závažných témat k podružným hloupostem.

Třetí krok: klíčové nejistoty (Critical Uncertainties)

Po vyčerpání hybných sil přecházíme k bodu klíčové nejistoty. Zde jde o to vybrat ze všech hybných sil ty nejdůležitější. Každý si vezme kus papíru a obchází rozvěšené papíry, ze kterých vypisuje nejzávažnější faktory dalšího vývoje. O těchto faktorech je vedena další diskuse, která se rovněž může táhnout řadu hodin. Pokud bychom se ptali na osud české vědy, asi bychom získali seznam obsahující problémy společenského klimatu, financování. Možná však by se nám do tohoto kroku promítala méně očekávaná nejistota – např. demografický vývoj nebo válka.

Čtvrtý krok:svazky nejistot (Bundles of Uncertainties)

V této fázi již přituhuje. Uplynula řada hodin a blíží se finále. Lidé začínají křičet, což je důkazem toho, že věc začíná fungovat. Začínáme rozumět tomu, že „mozková smršť“ – brainstorming – nemůže být meditativní záležitost, při které se z ticha vynořují moudrá řešení. Ve skutečnosti je to smršť. Moderátor stojí pod velkým tlakem a je na něm vidět únavu, vzrušení i touhu dotáhnout to do konce. Podstatou čtvrtého kroku je radikální zjednodušení klíčových nejistot do dvou faktorů – svazků nejistot. Tyto dva koše problémů si nakreslíme jako dvě kolmé osy a nějak si je nazveme. Díky dlouhým diskusím víme, že jméno osy ve skutečnosti znamená celé předivo vztahů. V diskusi se však objevují i destruktivní tendence a snaha celý dosavadní proces zesměšnit, zpochybnit. Příkladem zamítnutého řešení, se kterým se nedá pracovat, je např. tento svazek nejistot na následujícím obrázku.

Přesto kdokoliv, kdo má zkušenost se středoevropskými institucemi, dobře chápe logiku věci – kolik výzkumných organizací zaniklo, protože mělo smůlu nebo doplatilo na něco (či naopak získalo něco) tak neuchopitelného, jako jsou národní tendence k závisti či „švejkování“.

V případě české vědy jsme nejčastěji uvažovali o dvou svazcích nejistot – první se týkal financování a druhý stavu společnosti. Osy je vždy nutné označit různými slovy – např. osa „málo peněz — hodně peněz“ nám problém neúnosně redukuje. V případě peněz je adekvátnější volit osu například ve znění: státní financování – nadační financování. V případě stavu společnosti jsme měli na výběr z několika podobných parametrů: otevřená – uzavřená společnost, základní – aplikovaný výzkum, ale nakonec jsme pro konkrétní případ CTS volili následující osy:

Kvadranty jsme očíslovali a prohlásili je za konkrétní neutrální (tj. obsahující kladný i negativní potenciál) světy, v nichž se v 21. století můžeme objevit. Osy jsou definovány jako nezávislé, ale je zřejmé, že např. politika (atmosféra společnosti) souvisí s ekonomikou. Máme-li podezření, že obě osy jinými slovy vyjadřují totéž, provádíme test – v tomto případě si např. umíme představit, že věda financovaná státem může směřovat do úzce specializovaných a do interdisciplinárních projektů. Osy tedy nejsou totožné.

Pátý krok: vytváření scénářů (Scenario Planning)

Skupina je rozdělena do menších skupinek a každá z nich se snaží o konstrukci světa v jednotlivých kvadrantech. Ani při tomto kroku nejde o jednoduchý proces. Diskuse může trvat hodiny.

Krok šestý a poslední: strategie

Máme-li definovány světy jako mantinely, ve kterých se pohybujeme, můžeme diskutovat o strategiích. V případě velké automobilky, kde – jak se ukázalo – byly kritickými svazky válka a dostupnost paliv, sloužil jako výstup návrh čtyř různých automobilů. Např. ve válce je nutné buď se orientovat na nákladní automobily, nebo úplně změnit výrobu. Při nedostatku nafty může být nejlepší strategií elektromobil, ale i koloběžka.

Přízeň bohů

Pokouším-li se s onou na začátku deklarovanou nedůvěrou a zvědavostí nějak zhodnotit svoji zkušenost s vytvářením scénářů a brainstormingem, napadá mne několik spíš nesouvislých věcí. Poprvé jsem si uvědomil, jak úzce je normální schůze v normální vědecké instituci svázána s mikropolitikou. V naší zkušenosti světa je obtížné nevytvářet různé boční vazby, neskákat si do řeči a nebavit se se sousedem. Je to proto, že schůze bývá často jen záminkou pro neoficiální, zákulisní jednání, které je nosné. Je obtížné vůbec lidi udržet delší dobu pohromadě. Každou chvíli někdo někam odchází, telefonuje. Jednání je roztříštěné, stále někam utíkáme a jsme unaveni. „V Čechách se nejtvořivější momenty odehrávají v kuloárech,“ říká prof. Lass. Není to totiž ritualizovaný, ale uvolněný prostor. Emoční život se víc odehrává v zaměstnání než doma.

K brainstormingu u nás přistupujeme spíš s pochybnostmi, o kterých si myslím, že nejsou jen produktem konzervatizmu, ale také instinktivním poznáním, jak obtížné je přejímat metodu plánování společnosti, která vznikla v jiném sociálním okruhu. Zatímco v západním světě závisí prosperita jedince na prosperitě firmy, má středoevropský, trochu „kafkovsky iracionální“ prostor spíš vazbu na navzájem se ochraňující skupinu „přátel“. (Pozn. red.: viz rovněž S. Komárek: Sto esejů o přírodě a společnosti, Praha 1995, str. 140)

Za největší klad metody považuji důraz na sebekázeň, která se projevuje právě nevytvářením mikropolitického podhoubí a koncentrací na téma. Listy papíru rozvěšené po stěnách nás neustále vracejí k tomu, z čeho vycházíme. Po deseti hodinách diskusí zatraceně dobře víme, o čem je řeč. Nakonec nezískáváme žádný geniální nápad, ale prošli jsme prostorem, ve kterém se v budoucnosti můžeme pohybovat. Budeme schopni dříve rozeznat signály změn a vědět, ve kterém kvadrantovém světě se ocitáme. Systém výzva–odezva se zrychlí. Protože jsme však v Čechách, tak nadále nebudeme počítat jen s rozdílem mezi jedním a druhým scénářem, ale také se závistí, přízní bohů a štěstím. ¹⁾