Nenápadný půvab kapitalismu

Velké firmy máme ze zvyku zařazené jako původce environmentálních škod, kterým je potřeba vymezit přísné mantinely. Ale teď se samy zároveň stávají důležitou součástí řešení. Může jeden z velkých, a přitom nenápadných fenoménů současné ekonomiky přispět také k péči o českou krajinu?

Koncem minulé dekády nastal v brazilských statistikách prapodivný úkaz. Najednou se skoro o tři čtvrtiny propadlo tempo odlesňování v Amazonii. Skok k lepšímu měl několik příčin. Přispěla k němu nová reformní legislativa, ale také nečekaná smlouva ještě nečekanějších partnerů.

Džungli z velké části konzumovaly nové plantáže sóji, která se exportuje jako krmivo pro hospodářská zvířata. Jenom mezi roky 1996 a 2006 produkce v Amazonii stoupla ze zhruba 100 tisíc na více než půldruhého milionu tun. S expanzí skoncovala dohoda tří stran: velkých latifundistů, organizací na ochranu přírody a nadnárodních obchodníků s agrárními komoditami. V takzvaném sójovém moratoriu se domluvili, že přestanou nakupovat sóju z pozemků, na nichž k 26. červenci 2006 ještě byl prales.

Účinek byl spektakulární. Plocha sójových plantáží v brazilské Amazonii do roku 2014 stoupla o dalších 13 tisíc čtverečních kilometrů, ale pouhé jedno procento z nich vzniklo na úkor pralesa.¹⁾ Latifundisté se totiž jali rozorávat už dříve vykácené pozemky, které do té doby sloužily jako pastviny skotu. Pěstovat na hektaru země sóju je finančně produktivnější než na něm pást dobytek. Ale farmáři se o hodnotu půdy nestarali, dokud měli prakticky neomezený přístup k pralesům. Moratorium jim ho uzavřelo. Účinnost programu naznačuje banální statistika. Brazilští pěstitelé sóji pětkrát častěji porušují federální lesní zákoník než moratorium.¹⁾ Stejní partneři nyní chystají jeho rozšíření také na velmi bohatou – a ohroženější – savanu cerrado.

 Jak se to stalo? Globální obchod se sójou je skoro kompletně v rukou několika mamutích společností. A je k moratoriu přiměli odběratelé jejich odběratelů: firmy, jež ve velkém nakupují maso či mléko. McDonald’s, Kraft Foods nebo evropským supermarketům už došla trpělivost se stížnostmi, že jejich zboží přispívá k úbytku tropického pralesa. Amazonii tak pomohl pozoruhodný fenomén, který se vynořuje v globální ekonomice.

Velké korporace už desítky let snižovaly škody, které za sebou nechávají. Měly k tomu dva důvody: státní regulace a nové technologie. Zákony po firmách vyžadovaly, aby svoji environmentální stopu postupně umenšovaly. Rovněž inovace dovolovaly ušetřit více a více fosilní energie, surovin, vody nebo odpadů, a tudíž za ně méně platit. Impresivní výsledky jsou vidět ledaskde. Nyní však jdou podniky ještě o krok dál.

Některé velké korporace během posledních asi patnácti let prověřují svoji výrobu i spotřebu a postupně z ní odstraňují rizikové prvky. ²⁾ Nezabývají se přitom jenom vlastními fabrikami, ale také tím, co dělají jejich dodavatelé a dodavatelé jejich dodavatelů. A když odběratelé něco chtějí, výrobci je poslouchají. nabírá na rychlosti, prohlubuje se a rozšiřuje. Progresivnější podniky jako Ikea, potravinářský mamut Unilever, největší řetězec hypermarketů Walmart nebo některé oděvní značky provádějí systematickou inventuru své produkce a poptávky. Postupně přitom od řešení reputačních krizí přecházejí k substanci. Pokoušejí se v propracovaném snižování environmentální (a také sociální) stopy rovněž nacházet podnikatelské příležitosti a integrovat je do svého obchodního modelu. Přiměla je k tomu souhra několika podnětů a příznivých okolností.

Čtyři pětiny mezinárodního obchodu tvoří dodavatelské řetězce velkých firem.Snímek volné dílo, CC0

Pojistka proti rizikům

Hlavní misí každé korporace je zvyšovat hodnotu firmy pro akcionáře. Velké podniky však postupně přicházely na to, že k finančnímu úspěchu nestačí jenom vyrábět kvalitní zboží a dát lidem dobře placenou práci. Proto se počátkem devadesátých let stal populárním koncept takzvané společenské odpovědnosti firem (corporate social responsibility: CSR). Firmy se v něm snažily o dvě věci: aby je společnost vnímala jako odpovědné občany a aby zaměstnanci byli spokojení.

Skoro v každé větší korporaci vzniklo oddělení CSR, které má za úkol starat se o vztah ke společnosti, sousedům a personálu. Tato oddělení dělají kvanta důležité a praktické práce a navíc uvnitř firem proměňují povědomí o jejich místě ve světě. Jenomže pomalu narážejí na to, že se od nich chce více. Mezitím se totiž posouvalo uvažování podniků o sobě samých. Firmy pozvolna začaly uvažovat o něčem, čemu říkají společenská licence k podnikání. Sice mají formální kontrakty, práva a svobody, ale kromě toho považují za vitálně důležitou také svoji neformální legitimitu: důvěru u milionů sousedů, spotřebitelů a občanů.

Firmy tudíž naznávaly, že potřebují CSR posunout o krok dál. Všeobecnou nespokojenost před třinácti lety shrnul Michael Porter – harvardský akademik a podle týdeníku The Economist „největší žijící guru byznysu“. Podle něj často vznikal „mišmaš nekoordinovaného CSR a filantropie, který není navázaný na podnikovou strategii, nemá žádný smysluplný společenský dopad ani neposiluje dlouhodobou konkurenceschopnost firmy“.³⁾ Koncept CSR byl pořád izolovaný od hlavní mise firmy. Příslušné týmy většinou stály separátně někde hluboko v podnikové struktuře, bez přímé role v řízení. Byl to sice sympatický a přínosný, nicméně dílčí doplněk.

Rozhodujícím impulsem se stala série afér. Během devadesátých let se začalo mluvit o poměrech, v jakých šičky v asijských či latinskoamerických textilkách vyrábějí značkové zboží pro světové trhy. Investigace reportérů a vlivných neziskových organizací popisovaly tragické požáry, směšné mzdy nebo těžkou manuální práci desetiletých dětí. Posléze na přelomu tisíciletí probublalo, že krvavé občanské války v tropické Africe často financuje pašování vzácných surovin. Rebelové v Kongu potajmu dobývali a exportovali tantalové rudy, které se používají v elektronice; ze Sierra Leone nebo Angoly se ilegálně vyvážely diamanty. Exotické válčení tak pro americké nebo evropské spotřebitele dostalo hmatatelný domácí rozměr. Obě kontroverze naučily velké podniky, aby začaly prozkoumávat, co a od koho nakupují nebo jak se jejich zboží vyrábí.

Korporátní svět máločemu věnuje takovou pozornost jako managementu rizik. Jakékoli zadrhnutí může stát stovky milionů – stačí výkyvy směnných kurzů, pomalejší dodávky surovin nebo nespokojení zaměstnanci. Proto firmy promyšleně mapují a odstraňují průšvihy, které by na ně mohly vybafnout za rohem. Během posledních dvou dekád se ale chápání rizik rozšířilo. Manažeři se začínají ptát, jestli obchodní model postavený na velké environmentální stopě a slabých sociálních standardech někde nezačne drhnout. Nemůže se třeba brazilský stát dříve či později rozhodnout, že další odlesňování už nedovolí? Řada firem je hodně nervózních z množství vody, kterou k výrobě svého zboží používají – poteče pořád stejně spolehlivě? Důlní podniky se hrozí přerušení těžby kvůli konfliktům se sousedními obcemi.

Nebo korporace mohou překvapit vlastní zákazníci. Čeští výrobci potravin před třemi lety čelili desetitisícům spotřebitelů, kteří se najednou ptali, jestli ve svém zboží mají palmový olej. Předtím asi nikomu v továrnách na snídaňové müsli nepřišlo na mysl, co používání jedné obskurní ingredience dělá s přírodou někde v Indonésii. Stačilo pár týdnů, aby se z ní v obchodech stalo horké téma. Šéfové si dělají starosti, s čím se potkají příště. Podniky postupně usuzují, že bude lepší podobné pasti – ať už regulatorní, materiální, nebo reputační – ve svých dodavatelských řetězcích preventivně najít a vypořádat se s nimi.

Nebezpečím jsou totiž náklady času. Přebudovat dodavatelské řetězce trvá léta. Pro podniky je proto levnější se připravit, než aby musely krize hasit na poslední chvíli. Jenomže se nedá předpovědět, z čeho se stane nepřijatelné riziko. Proto některé korporace usoudily, že radši preventivně ze svého obchodního modelu pozvolna odstraní zbytečné environmentální a sociální šlápoty.

Nikoli náhodou mezi pionýry patří právě značkové oděvní firmy. Generální ředitel Nike v roce 1998 po sérii skandálů anoncoval, že společnost úplně přestaví svůj výrobní vzorec, stanoví explicitní kritéria pro dodavatele a začne s detailními audity továren. Během dvaceti let se jeho podnik stal renomovaným průkopníkem. Kousek po kousku se do záběru dostávaly další a hlubší rozměry dodavatelských řetězců. Nike a také Puma patří ke světové špičce v měření environmentální stopy či v recyklaci materiálů.

Iniciativa přichází z naprosto všedních odvětví, která nepatří mezi hi-tech inovátory ani se nijak nespecializují na citlivé komodity. Průkopníky jsou nábytkářský podnik, velkovýrobce mýdla či margarínu nebo provozovatel hypermarketů. Často se o rizika první zajímají odběratelé na konci spotřebitelského řetězce – řekněme Tesco spíše než obchodníci se sójou.

Podíl standardů roste. Zboží s certifikovanými environmentálními kritérii (BCI, MSC, FSC ap.) má postupně větší a větší podíl na trhu s tzv. měkkými komoditami. Navíc přibývá odvětví, která svá pravidla mají.Zdroj: Jeffries B., WWF, 20147 a data Bettter Cotton Initiative

Obchodní model

Během minulé dekády tudíž některé velké podniky začaly nově formulovat svoji ambici. Už nechtějí jenom skrze CSR přispívat společnosti, nýbrž seriózně uvažují o dlouhodobé udržitelnosti svého vlastního podnikání. Proto také vertikálně i horizontálně posouvají místo, kde se své environmentální a sociální stopě věnují. Toto téma postupně získává prostor ve špičkovém vedení firem – v řadě korporací je šéf firemní udržitelnosti už přímo podřízený generálnímu řediteli – a namísto CSR týmu se jeho středobodem stává oddělení nákupů. Třeba Unilever má propracovaný Sustainable Living Plan z roku 2010, kterým chce plošně odstraňovat environmentální škody napříč svými dodavatelskými řetězci. Systematicky snižuje svůj příspěvek k odlesňování, množství nerecyklovaných plastových odpadů nebo závislost na fosilních palivech.

Někteří autoři fenomén udržitelnosti připodobňují k takzvanému totálnímu řízení kvality, jež během osmdesátých let přetvořilo americké a evropské firmy.⁴⁾ Světovým trhům v poválečných desetiletích najednou dominovali japonští výrobci, protože nabrali náskok svým důrazem na excelentní jakost. Vyděšená euroamerická konkurence se u nich posléze inspirovala a přestavěla své modely řízení. Pořád stejní dělníci ve stejných továrnách vyráběli stejné zboží se stejnou značkou, ale naprosto se proměnily interní procesy managementu a kontroly.

Nový přístup se do korporátního provozu včleňuje organičtěji než původní model CSR, jenž nemá daleko k filantropii. Nyní se koncerny ocitají více ve svém živlu: stanovují výkonnostní ukazatele, měří výsledky a hodnotí progres, jak jsou v podnikání zvyklé. Přitom objevily, že takto lze snižovat náklady a posílit efektivnost, produktivitu, předvídatelnost a konzistenci dodavatelských řetězců. Průkopníci postupně přecházejí do další fáze: hledají a nacházejí řešení, jak prevenci rizik kreativně převrátit v podnikatelskou příležitost a nový finanční profit. Pomáhá jim několik příhodných nástrojů, jež postupně vznikají.

Snadnější cesta

Abyste mohli řídit rizika, potřebujete nejprve vědět, kde jsou a kolik jich je. Kapitalismus spočívá v tom, že jedni lidé spravují hodně peněz jiných lidí. Proto dvě věci umí opravdu dobře: účetnictví a audity. Korporacím se teď tato dovednost hodí. Během minulých dvou desetiletí vzniklo menší odvětví takzvaného nefinančního reportování, které vytváří sofistikované environmentální nebo sociální metriky a inventury. Firmám dovoluje měřit rizika, stanovit si indikátory výkonnosti, sledovat je a evaluovat. Unilever ve svém plánu určil cíle pro padesát různých ukazatelů.

Platformy jako Global Reporting Initiative nebo Carbon Disclosure Project průběžně standardizují indikátory, aby dávaly porovnatelná data, mapovaly celý výrobní cyklus a šlo je integrovat do firemního výkaznictví. Datové soubory se v odvětvích propojují s prověřováním dodavatelských řetězců a sledováním životního cyklu výrobků. V textilním průmyslu asi 200 korporací a organizací společně vytvořilo organizaci Sustainable Apparel Coalition, skrze kterou sdílí data a metodiku. Měření má pořád mezery, hlavně protože některé rozměry se teprve učíme kvantifikovat (například vliv na biodiverzitu) nebo jim chybí územní rozlišení (podniky třeba vykazují spotřebovanou vodu, jenomže kubík načerpaný v Amazonii není totéž jako kubík v Uzbekistánu).⁵⁾ Nicméně reportování se postupně vylepšuje. Koncernům se konsekvence jejich výroby materializují před očima a začínají mít představu, do čeho by se měly asi pustit nejdříve. Také trhy začínají pracovat s daty jako s relevantní informací, která naznačuje zdraví společnosti.

Některé firmy svým dodavatelům určují svá vlastní komplexní pravidla, jež musí dodržovat. V řadě sektorů ale vznikají odvětvové projekty, v nichž více korporací vytváří unifikované normy. Řetězec Walmart – jenž sám prodává půl milionu různých artiklů od více než 100 000 dodavatelů – inicioval program The Sustainability Consortium, kde výrobci spotřebního zboží, obchodníci, akademici a humanitární či environmentální organizace společně formulují kritéria pro konkrétní produkty. Často se také používají nezávislé standardy zdravého hospodaření, původně zamýšlené jako služba spotřebitelům. Farma, majitel lesa, těžební společnost nebo jiný producent, který je dodržuje, má nárok na certifikát s logem, jímž může označovat své zboží; přitom podléhá pravidelné kontrole. Patrně nejúspěšnější jsou lesnický systém Forest Stewardship Council (FSC) a sociální Fair Trade, jenž pomáhá malým pěstitelům v rozvojových zemích. Řada korporací prostě svým dodavatelům stanovila, jakou certifikaci musí mít. Je to levnější pro ně a věrohodnější pro zákazníky.

Model se natolik osvědčil, že jej firmy společně s neziskovými organizacemi kopírují a podobné normy provozují pro další obory. Koncerny přitom investují značné prostředky, aby svým dodavatelům pomohly přejít na nové standardy nebo postupy. Ikea asistuje se zaváděním pravidel FSC do lesnictví v Číně nebo Rusku. Velcí výrobci čokolády předloni s vládami dvou afrických států vytvořili program, který má pracovat s tisíci pěstitelů kakaovníku.

Naopak korporacím samotným pomohlo, že našly inspiraci jinde. Zelenému podnikání kdysi dominovaly dva typy menších firem: víceméně sociální podniky bez velkých ambicí a takzvaní bionýři, kteří přinášeli technologické inovace pro užší segment zákazníků.⁶⁾ Během osmdesátých a devadesátých let však na trzích prorazily středně velké firmy, které svým modelem kopírují běžné korporace, podnikají ve všedních spotřebních odvětvích, a přitom berou svoji environmentální stopu velmi vážně. Proto výrobci outdoorového oblečení Patagonia, domácích detergentů Ecover a koberců Interface nebo banka Troidos prošlapávali novou cestu pro větší koncerny.

Klíčovým impulsem však bylo, když se na práci s velkými podniky soustředily renomované neziskové organizace. Našly v nich silnou a citlivou páku uprostřed spotřebního řetězce. Na světě je sedm miliard konzumentů a zhruba půldruhé miliardy zemědělců, rybářů nebo lesníků; ale kolem 70 procent obchodu s klíčovými komoditami kontroluje pouhých pět stovek korporací.⁷⁾ Promyšlená práce s vybranými koncerny proto může posunout nejen praktiky jedné konkrétní firmy, ale dá se použít také jako instrument k cílené proměně celých trhů.

Průkopníkem byl už v osmdesátých letech americký Environmental Defense Fund. Nyní v arkansaském městečku Bentonville provozuje malou pobočnou kancelář s několika pracovníky a jediným úkolem: asistovat řetězci Walmart, který zde sídlí. Firemním manažerům pomáhá hlavně s prevencí odpadu a eliminací nebezpečných chemikálií z dodavatelských řetězců. Nicméně především Světový fond pro ochranu přírody (WWF) postavil velký program s ročním rozpočtem kolem 25 milionů eur a asi 400 zaměstnanci, jenž s globálními firmami cílevědomě pracuje. Rovněž Program OSN pro životní prostředí (UNEP) nastartoval společnou platformu UNEP Finance Initiative s bankami, pojišťovnami a investory. Neziskové organizace podporují svůj personál, který ponejvíce tvoří vědci či terénní praktici, aby se naučil uvažovat podobně jako podnikatelé a manažéři.

Nicméně velké firmy nepřinášejí samospásné řešení. Koneckonců amazonské odlesňování opět poskočilo nahoru. Sójové moratorium sice drží, jenomže škrty v legislativě a oslabení státní kontroly nově pootevírají dveře do pralesa hlavně pro velkochovatele dobytka. Regulace budou dál potřeba. Iniciativa mamutích korporací vytvořila důležitý nový instrument – ale nadále potřebujeme používat také ty staré.

Hlavně však proměnit velké koncerny potrvá spíše dekády než roky. Aspirace jsou vždy několik kroků před realitou. Progresivnější firmy časem chtějí dojít až ke koncepční udržitelnosti svého obchodního modelu. Patrně to myslí opravdu vážně a je důležité, že si takovou metu kladou. S reformami však teprve začínají. Prozatím se propracovaly k serióznímu řešení vybraných rizik a kusým měřitelným pokrokům. Unilever během sedmi let srazil spotřebu vody na tunu vyrobených výrobků o 39 procent. Dosavadní výsledky ale – kromě několika dílčích příběhů – nepůsobí zrovna jako velkolepé průlomy. Také univerzální standardy sice nabízejí slibné řešení, nicméně prozatím v nich často bývají nemalé díry. Chronická nespokojenost panuje s pokusy o certifikaci udržitelného palmového oleje. Postavit tuto stavebnici je práce drobná. A pomalá.

Navíc firmy přibržďuje trend, který působí přesně opačným směrem. Vnější i vnitřní pozorovatelé korporátního světa si stěžují, že se více a více orientuje na krátkodobé výsledky. Manažeři jsou pod soustavným tlakem čísel v příští výroční a čtvrtletní zprávě. Což není přesně atmosféra, která by dodávala kuráž k investicím nebo uvažování o budoucnosti. Nikoli náhodou právě Paul Polman, reformátorský šéf Unileveru, ve firmě také skoncoval s rozšířeným zvykem reportovat finanční výsledky za každý kvartál.

Snímek volné dílo, CC0

Korporace začínají vnímat environmentální škody jako obchodní riziko.Snímek volné dílo, CC0

Český rozměr

Ochrana přírody (a nejen ona) ve světě tedy dostala do rukou nový a poněkud nečekaný instrument, který se učí používat. Ale šlo by jej aplikovat také u nás? A pokud ano, jak?

Předloni propuklo v Česku nemalé pozdvižení, neboť Ikea se chystá počínaje rokem 2020 prodávat dřevěné zboží jen s certifikátem FSC. Tuzemští výrobci nábytku požádali premiéra, aby stát část svých lesů převedl na standard FSC, protože jinak od nich důležitý klient přestane nakupovat. Řada lesníků namítala, že domácí hospodaření používá svoji certifikaci PEFC. Ale to bylo nedorozumění. Ikea nejde o certifikát – poptává dřevo z pěstebních postupů podporujících vysokou biodiverzitu. FSC používá jenom jako praktický instrument, jak takovou surovinu na trhu poznat. Koneckonců není sama. Na FSC přecházejí také další korporace. Požadavky odběratelů jsou novým faktorem, který bude české lesnictví směrovat a utvářet.

Pomohlo by, kdyby české úřady a environmentální organizace šly korporacím naproti. Firmy bývají otevřené novým iniciativám. Potřebují však rozumné tipy. Ministerstvo životního prostředí loni začalo jednat s podniky, aby samy od sebe snížily množství jednorázových plastů. Nemohl by stát také kupříkladu s obchodními řetězci společně promýšlet, jestli mohou pomoci chránit ornici před erozí a úbytkem organické hmoty? Koneckonců úbytek úrodné půdy představuje riziko i pro ně. Část potravinářského průmyslu by zase mohla cítit znepokojení z úbytku opylovačů, a tudíž přispět k podpoře biodiverzity v agrární krajině.

Pokud se má větší pozornost dostat místním problémům, pomohlo by nový trend postupně uvést také do života českých podniků s tuzemským kapitálem. Dobrým příkladem je třeba development. V posledních letech ušel dlouhou cestu k energetické efektivnosti domů nebo používání udržitelných materiálů. Firmy však viditelně více a více zajímá také kvalita místa. Šlo by s nimi pracovat, aby se podpora biodiverzity nebo zadržování vody stala rutinní součástí rezidenčních projektů či areálů kolem výrobních hal a firemních sídel?

Přitom je potřeba se vyvarovat nereálných očekávání. Firmy chtějí pomoci, ale nemohou a nebudou dělat rozhodnutí, která ekonomicky nevyjdou. Úřady, akademici či environmentální organizace musí hledat řešení, z nichž lze smysluplně udělat organickou součást obchodního modelu a vytvářet hodnotu. Podnikání se třeba sotva bude ve velkém cíleně starat o konkrétní druhy nebo biotopy (filantropii teď nechme stranou). Spíše může jaksi v prvním přiblížení posilovat biodiverzitu v krajině, vylepšovat v ní retenci vody nebo snižovat závislost na přírodních zdrojích. Asi má smysl, aby stát a ochrana přírody tuto šanci přiřadily do svého portfolia.